(收集资料)项目和产品区别 网络公司 互联网公司 项目经理 产品经理

本文二楼起的所有资料均来源于网络。


虽说项目和产品的区别仁者见仁智者见智
但两者之间其实是有一些方面是约定俗成的

以下提供几种观点：

发现很多同学并不理解“项目型”公司和“产品型”公司的差异，特别是对于应届生，我就总结几条，大家轻拍。

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• 互联网公司一般是产品型公司
• 项目型公司需要员工是多面手，产品型公司需要员工精专某一方面
• 项目型公司做ToB、ToG业务更多
• 大部分国企央企属于项目型公司
• 项目型公司更想吃公家饭，比如政府或军队
• 项目型公司领导更多属于“销售型”领导
• 项目型公司相对产品型公司不太重视修炼内部能力
• 项目型公司上限比较低
• 项目型公司没有拳头产品，更多依赖领导“关系”去拉活
• 项目型公司更多依赖领导，产品型公司更多依赖团队
• 项目型公司受甲方领导影响更多，领导一换可能业务就没了
• 项目型公司锻炼人际交往能力更多
• 产品型公司风险更大，产品失败可能就散伙了
• 产品型公司投入回报时间久，但产品一旦成功可能爆发
• 项目型公司是什么挣钱做什么，当然找不来活也会散伙
  

有更好的总结欢迎评论～

综上，如果你是职场新人并且在找工作，尽量找“产品型”公司。

                    

做产品和做项目有什么区别，大部分人在面对这类问题，总是有疑问，不是一样在做产品吗？

我们可以从几个方面来对产品及项目进行区分

第一：从时间方面上来区分

做产品的时间相对比较长，一般关注的是整个产品的规划、开发、推广、维护等，而项目却有特定的时间，什么时候开始，什么时候结束一目了然。所以，从时间来讲，产品是一个知道开始却不知道何时结束，相对于项目来讲，项目只是产品中的某个环节，产品包含项目。而项目又是产品的根本。

第二：从工作方面上来区分

做产品一般关注着整个产品生命周期，在整个过程中是需要维护的，需要时刻把握其平衡点，正如我前篇文章写的平衡把握，比方，产品的流程一般都是需求分析，产品规划，产品研发，产品推广，产品上市，产品消亡等。而整个过程是需要各个部门的协调及配合，才能完成这一切。对于项目来讲，只是在整个过程中某个环节中的任务，在规定的时间内完成起功能，使得产品正常运作。

第三：从结果方面上来区分

做产品最终的结果是给用户使用的，成功的产品其结果最终是将会是大面积普及应用。而项目的结果是起功能模块完成，某个阶段的模块完成，大项目包含着一大把小项目，而产品却包含着若干大项目。简单的来讲，项目只是满足特定的需求，主要是体现个性化的。

举个例子，微软的windows，经历了95、98、2000、me、xp、7等，整个产品是windows，是知道什么时候开始，却不知道什么时候结束的。每次完成的某项功能，就是某个项目。

简单的来说，产品是面向通用的，项目是面向单一用户的；项目完成就是产品，完成之前是项目，项目是面向单一用户的，功能相对特殊化、单一化、比较有针对性，项目在产品开发周期中可做为产品的雏形；

1、从用户角度看，项目是针对一个或几个用户的，产品是面向大众或行业的

2、从开发来说，项目是一个过程、最终结果是产品或系统或某类应用

3、从价格角度说，项目具有不确定性，随着客户的需求、采用的技术、周期等来衡量，产品相对而言有比较固定的价格

4、从需求角度来说，项目更侧重用户的实际需要，有特殊性，产品更侧重市场的需要，有广泛性

了解了这些之后，做开发也好，做市场也好，应该会知道，自己做的是什么了吧，总是盲目的看到别人喊自己是项目经理，却不知道项目经理主要是什么，要做什么，做的是什么。自己在做开发的时候，总是不知道整个流程。如果你是定位自己做某方面的项目经理，那你现在所需要的经验，不是能力开发有多高，而是对整个项目的了解，对整个项目的各个阶段的分布，做产品经理也是。

做产品VS做项目
根据GB/T19000—2008《质量管理体系基础和术语》，有以下定义
过程process
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
注：一个过程的输入通常是其他过程的输出。
产品product
过程的结果
注：产品可以是有型的，比如汽车，也可以是无形的，比如培训、咨询服务。
项目project
由一组有起止日期的、协调和受控的活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源约束条件在内的规定要求的目标
注：
1，单个项目可作为一个较大项目的组成部分。
2，项目的结果可以是单一或若干个产品
综上，简而言之，产品是过程的结果；项目是独特的过程。项目的结果可以产生单一或若干产品；因此两者不是对等的，是处于不同阶段的两个概念。
(一)区别
1、目标不一样
项目的目标是在规定的时间内，利用有限的资源，高质量的完成某个或几个特定客户的需求，具有特殊性、个性化，需求一般由客户提出，相对明确，目标也相对明确。
产品的目标是满足某一类用户的需求。面向大众或行业，具有普遍性、大众化。开发之前没有明确的客户，只有潜在的客户，所以需求相对较为模糊，需要长时间的需求调研。
举例：
一家小软件公司接到某酒店的订单，要在6个月内做出一套管理软件，典型的一个项目；而一家大一点的软件公司发现了这个市场，受此项目的启发做了一套通用的软件，可以卖给更多的酒店，就更像做一款产品……
2、生命周期不一样
目标不一样，决定了生命周期不一样。
产品的生命周期相对较长，关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的过程。类似人的成长，从出生(产品构思)>>成长(产品的版本更新)>>去世(产品退出市场)。产品不存在“完成”的说法，因为我们没法明确这款产品何时“结束”，一般会随着时间的推移、市场的变化、公司战略调整等因素，渐渐走向“生命周期完结”。
项目生命周期相对较短,包括项目的启动、策划、执行监控和验收。通常在项目开始以前就有明确的起始时间和结束时间。通过验收则表示项目生命周期结束，所以项目是一次性的。
举例：
微软的windows，经历了95、98、2000、me、xp、7、8、10等，整个产品是windows，是知道什么时候开始，却不知道什么时候结束的。
3、风险不一样
目标不一样，决定了风险不一样。
产品没有明确的客户，仅有潜在的客户，而且客户通常不了解产品，开发完成之后需要去宣传，让潜在的客户购买产品。因为需求相对较为模糊，如果相关的需求调研工作没做到位，那么开发出来的产品可能不是客户想要的，如果不是客户想要的，那就卖不动，另外还可能存在市场竞争，所以做产品风险相对较大。
项目在开始时就已经有明确的客户，需求也相对明确，按要求完成任务就好，所以做项目的风险相对较小。
4、过程复杂度不一样
做产品需要一个长远的规划，不断进行业务积累和提升，不断发掘新的业务，满足客户的需求；产品的整个生命周期都需要维护，全方位考虑，需要时刻把握其平衡点，而且做产品的过程，会有更多的探索，随着各种内外部信息的变化，产品负责人需要不断修正自己的判断，给出适宜的创新，所以，错产品的过程相对复杂一些
项目的过程更行像执行一个新任务，可能该任务仅是整个过程中的某个环节，在规定的时间内完成该任务即可，所以做项目更侧重计划和控制，过程相对简单。
5、产出物不一样
做产品的产出物应该是个可用的产品
做项目的产出物，不一定是产品，可能只是某些功能模块完成、某阶段任务的完成
6、团队不一样
项目团队是一个”临时性和开放性”的组织，也就是说，当一个项目完成后，这个团队可能会解散，去做下一个新的项目，所以项目部往往就是一个临时组织
产品团队相对比较持久，一般是为公司核心产品研发而成立的某个专门产品部
(二)联系
A、产品和项目是相辅相成的关系，产品的开发是通过一个个项目去完成的，但不是项目的简单累加。将产品的需求，通过项目去实现，完成产品的一个线上版本。不断迭代进行，进而推动产品的版本更新。
也就是说，产品的整体发展过程是由产品的一个又一个具体阶段（版本）构成，产品的具体阶段又是由每一个具体的项目构成的，而项目的完成则可通过一个个小版本的迭代来完成。
当然，一个项目也可能是为多个产品开发服务，如平台和技术类项目。
项目是产品整体发展过程中的最小构成单位(可以是某个功能组件、某版本等的开发)
产品整体发展过程决定产品经理的工作视角，产品的具体阶段决定产品管理者的工作内容，具体的项目决定产品管理者的工作焦点
B、应该先有产品还是先有项目?
这个问题没有正确答案
1) 先有项目，后有产品
先由具体项目导入，由多个类似项目的实施逐步来考虑形成产品。这个思路很美好，也没有太大的前期资金投入，但是根据特定项目做出来的东西却很难形成产品线，特别是进入实际项目前就没有相应的市场分析和产品规划，后续出来的东西更可能是在产品功能，架构方面存在先天性的不足。
大部分公司的现实情况是：首先销售拿下一个项目，公司在做完这个项目后，发现还有很多其他用户有类似的需求，于是组织一队人马，进行产品化。因为在项目目标驱使下，项目的技术架构、产品功能方面往往有先天缺陷，这种情况下，想要产品化，就需要重新进行产品规划和技术架构设计，这样成本是非常高的。
2）先有产品，后有项目
是先有产品，然后有项目(通常是在产品的基础上定制开发)，然后在项目中不断获取需求，完善产品。
实际情况如下：
对于还未成熟的产品，一般是在其形成一定的版本后，给用户使用，然后根据用户的个性化需求，进行定制开发(或者说二次开发)。这样就形成了产品相关的项目，也就是说项目是基于这个产品开发的。
对于成熟的产品，通常会将用户的个性化信息进行封装，提供定制功能，满足不同用户的不同要求。比如说流程定制、表单定制、功能菜单定制以及其他一些业务功能的配置功能。这样的话，产品相关的项目就是一个个实施项目，只需要实施人员到现场给用户进行一定程度的定制，就可以交付用户使用。
3）综上
这两种情况各有利弊，第一种情况比较稳妥，即使产品化没有成功，还是有项目可做。第二种情况首先要求对产品未来的发展趋势有很好的研究和预测，否则很有可能出现竹篮打水一场空的结果。
(三)值得思考的实际
我们可能面临的问题则是产品和项目一对一，看起来简单了却导致大量组件和模块无法复用的巨大浪费，同时更大的问题是把项目当成产品来做，忽视了项目本身严格的项目目标和边界，导致项目和产品都没有做好。

小L今年毕业找工作，学计算机专业的他对编程却总是提不起来兴趣，毕业设计也是马马虎虎过去的，到该找工作的季节了，周围的同学们一个个都拿到的理想中的offer，只有小L在愁眉苦脸，思考自己的未来。在学校招聘会上看到的大部分公司都是来招聘开发，测试的职位，也都不是自己很感兴趣的方向。在彷徨迷茫中行走在学校的各个招聘会中，沉浸在各种笔试面试的经验分享网站上，也时不时的收到一些面试或者笔试的通知，可小L内心隐隐的感觉，做IT除了编程和测试之外，应该也有其他工种，或许自己感兴趣。正在彷徨之际，有一天学院请了一位大牛师兄回来做分享，小L心里觉得，自己内心的疑问可以解决了，除了码农和测试，还有没有其他IT的工种。
分享当天小L早早的来到大厅，坐在第一排，很快其他同学也都到齐了，随后分享正式开始，大牛师兄出场了。大牛师兄是在IT行业混迹的一只老鸟，一上台从技术趋势，到测试框架，到产品方向，讲的是天花乱坠，吐沫星子乱飞，小L听到都已经晕圈了，可是晕归晕，心中的不解那个疑问还是存在，随后就到了问答环节，小L立刻把手举得高高的，大牛师兄示意小L发问，小L抖抖擞擞的站起来，问道“请问师兄，IT行业里面除了开发和测试，还有没有其他职业了呢？”
大牛师兄没料到竟然有人问例如人为什么活着这种IT行业最基本可是又鲜有人提到的问题，大师兄老鸟还是老鸟，毕竟在互联网圈里面混了很久，心里微微一震，想到互联网行业当中两个相对务虚可是又很重要的角色，于是面不改色的开始讲了起来：


项目经理VS产品经理

互联网公司当中有两个角色是大家都熟知但又经常区分不开的，项目经理跟产品经理
有一句话说的很精辟：
产品经理——靠想:  产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
项目经理——靠做: 项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。
从管理的角度讲 项目经理是纵向的,而产品经理是横向的
产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。
项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。
如果项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，质量，风险，以及开发过程中的协调相关的工作，他最大的目标是时间第一，项目目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。
在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等。而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是，产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。
产品生命周期和项目生命周期
产品生命周期关注的是整个产品从规划到开发，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品可能会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有确定的项目目标，一般产品开发完成并通过验收则表示项目生命周期完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。
产品管理和项目管理
产品管理的目标是产品，是产品生命周期；而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要。
项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些功能不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法
小L内心为大牛师兄竖起了大拇指，同时内心也在暗自私语，自己平时对于执行层面的东西更加擅长一些，是更加适合做项目经理的，不自觉的长嘘一口气，终于明白自己将来的职业方向要做什么了。

是什么和不是什么，是一个专业问题，如果你是做互联网产品、项目相关的工作，却搞不清楚产品和项目的区别，那就不要怪大神、师兄弟、姐姐妹妹们的鄙视了，今天做个小结分析下二者的区别、关系。

            

一个互联网产品诞生过程

            

一、产品与项目的区别

            

1、定位不同

            

产品是需求规划方，根据市场分析、需求调研，进行商业决策、产品规划、迭代，产品主要是决定做什么。

            

项目是执行方，根据需求规划方的要求进行实施，项目解决的是如何保质保量前提下，怎么做好的问题。

            

2、负责人不同

            

产品由产品经理进行需求产品管理，需求调研，产品设计，规划迭代产品的开发计划。

            

项目由项目经理进行管理，关联需求，分解任务，组建团队，领导团队成员进行开发工作，全程把控项目的进展。

            

            

            

国外杰出的产品经理

            

3、周期不同

            

项目的周期一般较短。项目任务开发完毕，发布新版本，项目就算结束。项目管理是集合资源完成临时性任务目标的过程。

            

产品的周期较长，是一个不断成长、完善和维护的过程，类似于人的成长。目前，市面上一个产品的生命周期，基本都会有多个项目阶段组成。

            

每个项目只进行一次，完成就关闭，生命周期结束。而产品是不断被更新的，没有完成的概念。被新产品替代，生命周期才算结束。

            

            

            

国内杰出的产品经理

            

4、侧重点不通

            

产品的侧重点是创造价值，而项目的侧重点是多快好省、保质保量完美的项目与产品的一致性。但是二者又是相辅相成的关系，比如项目质量不行，那么产品的商业规划无论多么优秀，在市场上也没有竞争力，一旦遇到竞品，很容易被击垮，那就没有价值可谈。再比如，如果一个产品的定位错了，那么无论项目执行的多么完美，都无法在市场上取得商业价值，那么项目也失去了意义。

            

5、从结果上来区分

            

产品最终的结果是交付给用户/客户的。成功的产品最终是将会大面积使用的，而项目的结果是其中阶段的功能模块的完成，大项目包含着一大把小项目，而产品包含着若干大项目。简单的说，项目只是满足某个特定的需求，主要是个性化的体现，而产品是个性化的融合。

            

二、产品和项目的关系

            

产品和项目是相辅相成的关系，产品的开发是通过一个个项目去完成。产品需求，通过项目去实现。不断迭代开发，推进产品版本的更新。

            

项目和做产品有什么区别？如果换个问法，项目经理和产品经理有什么区别？字面意思，项目经理要对项目负责，产品经理要对产品负责。一个项目可能包括一个或多个产品，一个项目的完结也是以交付某个或多个产品的形式为结束。一个产品一般来说是通用的，对A客户可以用对B客户也可以用，一个项目往往需要专门针对某个客户定制化的需求。也就是说有了一个通用的产品以后，对于A客户的项目，需要针对A的需求做一些定制化的开发，对B客户的项目做一些针对B客户的定制化开发。作为产品经理来说，应该从更加通用化的角度去设计产品，可能是为了某行业或者某类型的客户设计，但是不要为了单个的某一个客户设计产品。作为项目经理，应该将客户的需求收集准确，然后跟产品经理进行讨论，看看客户的哪些定制化需求是可以实现的然后制定计划交付项目。在开发的过程中，产品经理和项目经理也需要多沟通合作，随时整理知会客户的最新意见和诉求，同时也要考虑到项目的工期和进度。

04:25

     从毕业到2009年的几年间，一直从事项目相关的事情。不管是担任开发工程师、技术经理还是项目经理，都围绕项目在转。从2009年10月份开始，工作重心转向产品的设计和开发。逐步开始产品规划、产品设计、产品研发和产品宣传等工作。现在对产品和项目的关系做个总结。
一、产品和项目的差异
1、生存周期不同
项目的生存周期包括项目的启动、策划、执行监控和收尾。项目验收交付给用户，并结项后，项目生存周期结束。产品的生存周期类似于人的成长，从出生（产品构思），到成长（产品的版本更新），到去世（产品中止）的过程。产品不存在完成的说法，因为产品是不断更新的，直到被新产品替代，生存周期才结束；而项目只进行一次，项目验收后，就完成了。
2、目标不同
项目的目标是在规定的时间内，利用有限的资源，高质量的完成某个特定用户的需求。
而产品的目标是解决一件事，或者说满足一些用户的通用需求。
二、产品和项目的联系
1、应该先有产品还是先有项目?
这个问题没有正确答案。大部分公司的现实情况是：首先销售拿下一个项目，公司在做完这个项目后，发现还有很多其他用户有类似的需求，于是组织一队人马，进行产品化。这种情况下，产品化往往很难，因为在项目目标驱使下，项目的技术架构、产品功能方面往往有先天缺陷。想要产品化，就需要重新进行产品规划和技术架构设计，这样成本是非常高的。还有一种情况，就像我现在做产品的形式，是先有产品，再有项目，然后在项目中不断获取需求，完善产品。
这两种情况各有利弊，第一种情况比较稳妥，即使产品化没有成功，还是有项目可做。第二种情况就要求首先对产品未来的发展趋势有很好的研究和预测，否则很有可能出现竹篮打水一场空的结果。
2、产品和项目的关系是什么？
产品和项目是相辅相成的关系，产品的开发是通过一个个项目去完成的。将产品的需求，通过项目去实现，完成产品的一个版本。不断迭代进行，进而推动产品的版本更新。
3、产品和项目该如何协同发展？
对于还未成熟的产品，形成一定的版本后，给用户使用，通常是要进行定制开发或者说二次开发的。这样就形成了产品相关的项目，也就是说项目是基于这个产品开发的。
我觉得首先从人员安排上说，应该让担任过项目经理的产品经理管理产品相关的项目，这样就能在产品需求满足和项目范围控制中找到平衡。产品经理总希望尽可能多、更完美地实现产品的需求；而项目经理关注的是项目目标和范围，满足用户的前提下，做的工作越少越好，这样就能保证进度和节省成本。担任过项目经理的产品经理，在进行相关项目开发的时候，会考虑项目哪些需求是核心和通用需求，可以作为产品需求，在做项目时尽量去实现，但是要有个度，保证项目进度和成本的前提下进行。
对于成熟的产品，通常会将用户的个性化信息进行封装，提供定制功能，满足不同用户的不同要求。比如说流程定制、表单定制、功能菜单定制以及其他一些业务功能的配置功能。这样的话，产品相关的项目就是一个个实施项目，只需要实施人员到现场给用户进行一定程度的定制，就可以i交付用户使用。不过，要想达到这种状态的产品，从技术和业务两方面都需要很多的积累，通常需要经过漫长的周期。
文章来源：博客园 晓攀

对于产品，项目两个概念并不清楚的人看过来。两者的区别是什么?下面一起来看看吧。
        　　产品和项目的区别
        　　对于产品和项目，我们常常希望的是先由具体项目导入，由多个类似项目的实施逐步来考虑形成产品。这个思路很美好，也没有太大的前期资金投入，但是往往情况确实根据特定项目做出来的东西却很难产品线，特别是进入实际项目前就没有相应的市场分析和产品规划，后续出来的东西更可能是在产品功能，架构方面存在先天性的不足。
        　　对于产品开发，本身就分为了产品，平台和技术三个层面。每个层面都设计到规划和开发两个重要内容。首先是产品应该依托于一个平台，一个产品开发平台可以开发同一个产品线下的多个产品;其次产品和平台都需要涉及到技术研究和解决，这些都会作为技术规划的输入。对于产品开发走向产品，平台和技术三个层面后才能够实现高度灵活的配置和复用，真正在规划阶段就解决产品开发的风险问题，缩短产品研发生命周期。
        　　一个产品的开发可能涉及到多个子项目(软件，硬件，结构，工艺，平台，技术)等，需要多个项目密切配合完成;一个项目也可能是为多个产品开发服务，如平台和技术类项目。而我们可能面临的问题则是产品和项目一对一，看起来简单了却导致大量组件和模块无法复用的巨大浪费，同时更大的问题是把项目当成产品来做，忽视了项目本身严格的项目目标和边界，导致项目和产品都没有做好。
        　　产品经理和项目经理的一个不同在于，产品经理关注的是产品和市场，只有产品真正卖出去了才能够创造价值。因此需要进行大量的市场竞争分析，通过竞争分析和细分市场后确定差异化的核心竞争力，通过产品路标和版本规划有条不紊的实施产品演进策略。产品经理本身就是产品最大的用户，但是需要的确实站在真正用户的立场来使用自己规划和设计的产品。
        　　“做项目”和“做产品”最大的区别是什么
        　　什么是项目?
        　　项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
        　　什么是项目管理?
        　　指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
        　　什么是产品?
        　　产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。
        　　什么是产品管理?
        　　产品管理英文名称是Product Management，是将企业的某一部分(可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等)视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。
        　　对于项目管理来说，是以目标管理为核心的，项目目标受到时间、质量、成本三要素约束。项目经理的作用就是通过调整时间、质量、成本三要素之间的关系，达成项目目标。
        　　项目管理是临时性工作，不管项目周期再长，都有终止时间。当项目达成项目目标后，项目终止，项目经理就结束使命。
        　　我们举个项目管理的例子。甲方出资200万开发一套系统在线视频会议系统，能够支撑1万用户使用，时间要求三个月。作为乙方项目经理来说，项目目标包括：成本因素：不大于总费用90%，质量因素：系统支撑1万用户使用，时间因素：3个月。项目经理的职责就是达成项目目标。那么如果甲方对质量要求变更时，比如增加到支撑2万用户使用。那么项目经理就要通过调整成本和时间两个因素来达成质量要求的变更。
        　　通过这个例子来说，开发出来的产品质量也是用户体验的一部分，并不是说项目经理带领团队实现了视频会议功能就可以完成项目工作的。
        　　下面我们举一个产品管理的例子。公司要开发一套云视频会议系统，满足用户视频会议需求，并通过销售云视频系统为公司带来收益。产品管理要做的事情，将规划满足用户需求的云视频会议并能够销售给用户为公司带来收益。
        　　影响用户购买你产品或者服务通常包括如下几个要素：合适的功能、合适的价格、合适的时间和低点、产品服务、品牌、包装等等方面。这些都是产品经理要考虑的事情，用户体验不是唯一的工作内容。
        　　最后我们再举一个互联网产品开发团队中，产品经理和项目经理是如何推动工作开展的。
        　　产品经理负责产品规划，并决定需求功能优先级，并决定产品功能流程、交互、界面等产品要求。那么项目经理根据产品经理需求优先级，结合团队开发资源和迭代周期，带领团队实现产品功能要求。
        　　在每一个迭代周期，其实就是一个项目，产品经理决定项目质量标准(用户体验要素)，项目经理在迭代周期这个时间因素确定的情况下，通过调整成本因素来实现每个迭代周期的产品目标。

研发团队管理：IT研发中项目和产品原来区别那么大，项目级的项目是项目，产品级的项目是产品！！！

前言

  从事IT行业多年，一路从小杂兵成长为大团队Leader，对于研发整个体系比较清楚，其实大多人都经历过但是都忽略了的研发成本管控的一个关键的点就是研发过程中项目级和产品级的区别。

市场基本情况

  在IT行业飞速发展的今天，可以将IT公司分大体分为两类：

    一类是软硬开发公司：多数定位是项目类公司，如某国际，某为外包，此类型也多是外包公司，小部分公司也做一些产品级的定制开发（一般是解决方案或者按照license出货）。
    一类是产品提供商（服务类公司）：有特定的产品，持续迭代，特定的时候，该类主体为产品类公司。同时，不乏产品类公司做一些项目定制开发。

  其实以上两者并不是一定区分那么明显，会根据市场发展需要进行转变，大部分公司的路线都是项目级养活公司，逐渐走向产品级，最终转为产品提供商并做一些产品相关的项目开发，如国内某GPU厂。
  (PS：实际上稍微大一点的公司业务复杂程度，多样化程度不亚于过年回家应付七大姑八婆，此处只粗略加以区分）

请先思考以下问题（文章末尾解答）

    思考问题1：老板1（你的老板或者甲方客户）希望做一个即时通讯软件，能实现聊天功能，文件传输功能，能查看哪些人在线，能发表情等等，是否能做？多长周期？成本多少？
    思考问题2：老板2想要做一个三维引擎开发，希望将给的图进行三维点云渲染，能将其给的demo点云进行展示和基本的三维场景功能，是否能做？多长周期？成本多少？
    思考问题3：老板3想要做一个白板软件，希望拥有某大厂的白板基本功能，是否能做？多长周期？成本多少？
    思考问题4：老板4想要做一个物联网服务器平台，实现mqtt通讯，从前端看即可，是否能做？多长周期？成本多少？
    思考问题5：老板5想要做一个数据处理平台，实现给定的几百文件数据处理，达到功能，是否能做？多长周期？成本多少？
    （请带着以上问题，往下看）


关键点

  做产品与做项目有哪些区别，大多数的人面对这个问题还是较为模糊的，甚至简单认为两者是没有区别的，均是程序开发而已。但事实并非如此，做产品与做项目两者之间既存在本质的区别。

侧重点不同
项目的侧重点：时间和基本功能

  做项目侧重于时间驱动，因为时间就是成本，要压缩成本就要压缩时间，在功能上力求操作敏捷、易用、友好，如果在项目时间紧迫的情况下，至少要能保证每个功能都基本能用、主流程不出现bug，若有功能性bug会进行修复。
  做项目是以客户的需求为根本，按照客户的商定的需求进行定制开发，不明确的需求要第一时间与客户进行沟通，不在沟通内的将会存在后期扯皮现象。
产品的侧重点：时间、基本功能、体验优化、方案优化、代码优化和需求迭代升级

  做产品侧重于功能体验，做产品的时间相对来说比较充足，前期可采用带产品型思维的项目型管控方式，达到项目要求之后，进而不断迭代优化修复优化非功能性bug。（团队管理上，可称之为项目级Demo阶段，即第一阶段）
  要开发出有竞争力、受广大客户欢迎的产品为原则，功能响应速度要相对体验好，操作要简便、界面要美观，是多方努力的结果，而且周期往往以半年开始计算。（团队管理上，可称之为产品级Demo阶段，即第二阶段，该阶段的周期为0.5~3倍时间于项目级Demo阶段）
  做产品是为了满足某一应用市场而针对性进行一套装软件或一个产品的开发，对于产品的性能以及快速迭代扩展的要求更高，产品的需求也并不像软件项目一样完全明确，存在着后期根据需求、迭代升级的情况。（团队管理上，可称之为产品迭代升级阶段，即第三阶段）

构架与代码质量要求
项目的质量要求

  做项目的第一准则是客户的需求，项目的开发人员需要依据客户的需求进行定制开发，并且项目需要保证功能适用于当前客户的使用习惯，性能稳定，主功能流程不存在功能性bug；
  项目的质量更加侧重于某一客户的具体需求，保证交付的软件项目程序可运行、维护，实现基本功能即可。
  简单来说，项目的代码怎么方便怎么来，一般不会考虑耦合度、代码规范问题，研发尽快完成对应的任务即可，当然技术好的就算是项目型也会有统一的代码规范和较低的耦合度。
产品的质量要求

  产品的质量要求更加侧重于某一行业领域的应用场景，除主功能流程之外，对其他体验细节等进行优化，对代码进行优化，最开始时就会进行整体的一个基本构架，包括编码风格，模块划分等等，同时具备较好的可读性，可维护性和持续开发，使其所匹配的应用性更为广泛，并且对产品逻辑、代码可运维的要求更高。
  做产品的性能必须持续优化，因为产品为提升竞争力就必须比同类产品更好用，更敏捷，而且产品是一个不断完善升级的过程，对代码的框架以及维护性都具有更高的要求。
  简单来说，产品的代码兼具考虑后期拓展和整体构架，各开发者统一的代码规范，较好的可读性等等，代码也比较健壮，逻辑清楚。

时间投入
项目的时间投入：

  做项目的时间投入一般是根据项目的需求，进行评估。通常是从项目启动、需求调研、功能设计、业务开发、测试运行、验收交付为一个周期。
  项目有明确时间约束，什么时候开始，什么时候结束，每个节点都需要一目了然。通常以项目的验收单作为分项的里程碑及整体验收单作为项目的交付证明。
产品的时间投入：

  做产品的时间相对来说比较长，产品通常更加关注的是整个产品的规划、开发、推广、维护等。
  产品时间一般来说可以明确开始时间却不能明确真正的结束时间，因为产品是一直在进行迭代完善的过程，通常会通过不同的产品版本来区分维护、优化、升级。可以划分为三阶段时间：

    项目Demo阶段：考虑构架等时间会比纯项目长
    产品Demo阶段：基于之前的功能开始第一版本的稳定性，体验，各种非功能的bug和小优化
    产品优化迭代需求升级阶段：对已有的功能进行各种优化，如播放器优化编解码性能，如原来使用的延时500ms，提升为400ms，看似小的优化，往往付出却是比其Demo功能开发的周期更长。


解析文前的问题
思考问题1

  老板1（你的老板或者甲方客户）希望做一个即时通讯软件，能实现聊天功能，文件传输功能，能查看哪些人在线，能发表情等等，是否能做？多长周期？成本多少？
  该问题需要进一步的沟通需求细节，实现通讯软件达到的具体功能点，以某种形式列出，并且列出类似的几款产品类似的功能，具体确认其功能需要达到哪种程度。才能进一步明确是否可行，周期，成本等，以下列出几种常见的情况：
-情况一：老板1要求的及时通讯是满足基本要求，为人相对好说话，公司内部使用，能基本聊天实现基本功能即可，完成验收。
-情况二：老板1要求的及时通讯是满足飞Q要求，实现基本要求，要达到200人同时在线群聊沟通等，还需要表情文字，gif，文件传输需要达到10MB/S，同时不影响聊天，基本很难验收。
-情况三：老板1使用后发现，QQ能做到多个群聊多人在线，你这个为什么不行，QQ可以同时做屏幕互动，语音这都是基本功能，之前说的基本功能就包括这些，根本无法验收。
-其他情况：只列举三种相对结果好、中、差的情况（往后的问题都是）。
  以上第一种情况一般是合作愉快，二就比较棘手，三最后一般是不欢而散，一方吃亏或者可能在法院上见。
思考问题2

  老板2想要做一个三维引擎开发，希望将给的图进行三维点云渲染，能将其给的demo点云进行展示和基本的三维场景功能，是否能做？多长周期？成本多少？
-情况一：老板2要求引擎后，能够将其给的点云打到展示的效果，评估时使用该点云评估，完成验收。
-情况二：老板2要求引擎后，能够将其给的点云打到展示的效果，进一步测试时，发现几千万的点云加载慢，上亿的点云面渲染卡顿，进一步探讨可行的解决方案，看情况是否验收。
-情况三：老板2要求引擎后，能够将其给的点云打到展示的效果，进一步测试时，发现几千万的点云加载慢，上亿的点云面渲染卡顿，当初要求就是点云渲染不卡顿，拿行业较好的软件对比，如用opengl只显示不卡，为什么用已有的开源引擎就卡，项目前的点云给的几千几万的点云，评估自然也不同，包括费用，此种情况根本无法验收。
思考问题3

  老板3想要做一个白板软件，希望拥有某大厂的白板基本功能，是否能做？多长周期？成本多少？
-情况一：前期对标某大厂的白板，基本功能，按照项目评估费用周期，后期达到基本功能需求，完成验收。
-情况二：前期对标某大厂的白板，基本功能，按照项目评估费用周期，验收时，如某某白板书写的比较顺和自然，可以同时播放4个4K视频，可以各种绘制操作带各种资源，老板3还是懂，一切商讨，看情况是否验收。
-情况三：前期对标某大厂的白板，基本功能，按照项目评估费用周期，验收时，如某某白板书写的比较顺和自然，可以同时播放4个4K视频，可以各种绘制操作带各种资源，此种无法验收，谈的是项目，做的是产品，根本无法验收。
思考问题4

  老板4想要做一个物联网服务器平台，实现mqtt通讯，从前端看即可，是否能做？多长周期？成本多少？
-情况一：前期以单个传感器谈，可以实现即可，mqtt自己可以撑几千个，达到基本功能，mqtt是否能撑住不在负责范围内，按照项目评估费用周期，完成验收。
-情况二：前期以单个传感器谈，可以实现即可，达到基本功能，按照项目评估费用周期，后续说mqtt可以承载几万，单实际无法承载，一口说就是之前谈的这个方案行得通，是你代码问题，不然这个方案行不通，项目无意义，不付款，此种狗血剧情，只收了基本功能的钱，还让承担服务器，基本无法验收”。
-情况三：前期以单个传感器谈，可以实现即可，达到基本功能，按照项目评估费用周期，后续说mqtt可以承载几万，单实际无法承载，一口说就是之前谈的这个方案行得通，是你代码问题，不然这个方案行不通，项目无意义，不付款，与此同时，提供其他方案，让乙方写一个可以支撑几万人同时在线的交互服务器，此种狗血剧情真实存在，只收了基本功能的钱（几千），还让承担几十万项目无法实现的后果（其方案本身存在问题，非不积极解决），还要告乙方，基本无法验收。
思考问题5

  老板5想要做一个数据处理平台，实现给定的几百文件数据处理，达到功能，是否能做？多长周期？成本多少？
-情况一：前期以处理的数据作为理论依据，完成功能，基本满足即可，完成验收。
-情况二：前期以处理的数据作为理论依据，完成功能，回去测试以几万几十万的数据去测试，发现无法承载，双方沟通，本身做的是基础的钱，不可能对大数据专门做优化处理，看情况是否验收。
-情况三：前期以处理的数据作为理论依据，完成功能，回去测试以几万几十万的数据去测试，发现无法承载，遂说未达到要求，必须达到要求才能给验收，基本无法验收。

建议的解决方法：最关键的需求评估沟通阶段
需求评估阶段，尽可能细致到功能，事先说明，积极配合

  很多东西看起来简单，单功能较多，纯工作量都较长，导致原先简单的东西估算成本低于实际付出太多，导致亏本，企业亏本那怎么可能做好。
  比如计算器，windows的计算器用起来还不简单吗，但请您认真查看他的功能，发现windows的计算器真不简单，完全复制一个没有十天半个月做不出，而且达到其优化程度，又要付出十天半个月，不信你就自己试试。
  比如windows画图，windows的画图看似简单，但请您认真查看其填充的功能，填充功能是要基于算法去做的，而不是简单绘制一下。
  所以功能要了解到具体的功能点，模糊的功能点跟甲方沟通好，可能存在的情况，双方达成一致，尽可能对双方有利，输和赢其实并不重要，重要的是你合适我也合适，生意才能长久。
需求评估阶段，尽可能细化性能，事先说明，积极配合

  很多东西看起来简单，如理论上mqtt可以承载几万，QChart可以承载几万点，nigix服务器可以承载几百人流媒体延迟500ms以内，这些都是理论上的，实际和理论多半都存在的差距都挺大的，也有确实是符合理论的情况。
  比如nigix流媒体，在局域网可以达到500ms，但在多终端的时候，其延迟就会逐渐增大，比如放到公网上，其延迟远远大于3000ms，请不要怀疑，笔者深入研究过某为、某讯、某牛、某构、某家云、某度各家的流媒体服务器方案以及开源的方案，都做过具体的测试，结果其方案官方给出的是3-10s之间，实际根据网络状况有时候啥都没有，有时候5s左右，要500ms以内必须使用其rtc服务。而对应的延时优化，是需要大量的专业人士在服务器、编解码、播放器各端进行各种优化，甚至是私有协议，如某家云的就基于rtc自己二次三年优化升级的，其延时比大厂的还低。
  比如一些局域网同传开发，软件号称局域网每秒几十MB，1对60同传，确实可以，忽略了网络条件，如无线情况下，P2P也好，传送120MB的文件同传，实际时间将近2小时，包括某大厂飞屏，过来测试1对多也是直接看不到影子，最后研发了rtp+fec+组播的方案，120MB同传文件可以达到2分钟传完即可。这也有个问题，几年后续因为外围测试环境被拆，更换新环境（干扰比较大），导致5分钟才能传完。

后话

  这篇文章想写很久了，以上的思考问题都是博主9年多以来亲身经历的，尤其最近五年对于项目、产品加上自身组建团队0到1的成功经验，一直想进行一定的归纳整理思考。